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房产 “后浪”阳光城独创打法,同频地产下半场

  作为业内的“高光”企业,阳光城一直在永不疲倦地奔跑。

2019年,阳光城首次跨过两千亿大关。这家以“规模上台阶、品质树标杆”为战略目标的房企,正一步一个脚印向更广阔的未来前行。

独创打法,自成一家

“却顾所来径,苍苍横翠微。”在阳光城今年年初的工作会议上,阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌用这句古诗总结过往的一年,虽然也曾披荆斩棘战沙场,但回望来时之路,途中皆是美好。

回首2018与2019年,阳光城可谓一骑绝尘,连续跨越千亿和两千亿大关。横向的排名对比中,阳光城的表现显得更加亮眼。根据克尔瑞历年发布的房企销售业绩排行榜,几年前,阳光城尚在25位以外徘徊,而2019年的榜单上,阳光城的排名已攀升至第13位。阳光城·昆明·滇池半山实景图,山海美术馆,叙述建筑对自然的理解

阳光城·昆明·滇池半山实景图,山海美术馆,叙述建筑对自然的理解

事实上,早在2017年年中之时,阳光城就开始为一个更大更强的梦想打拼。彼时,阳光城提出“规模上台阶、品质树标杆”战略,以“决战下半场——阳光城快速发展思路”在全集团半年度大会上布置工作任务,全面提升阳光城各个条线的能力。

古语有曰:“作文须自出机杼,成一家风骨。”目标明确后,阳光城构建了一套有自身特色的管理思路。

为匹配新战略,阳光城高管团队即提出“三全五圆”的管理思路。三全即全地域发展、全方式拿地、全业态发展,最核心的是“全地域发展”,根据当时实际情况,快速进行全国化布局、做大规模。独创“五圆”模型,打造自驱型组织,将人才、土地、资金三要素,通过良好的运营管理体系,做到人等地、地等钱、钱催人。“三全五圆”的落地,将阳光城推入良性发展的快车道。

万事唯变不变。2018年年中,阳光城围绕战略目标进一步提出“战略金字塔”,不仅明确了愿景使命、集团战略、业务战略、职能战略和支撑体系,同时将宏观的战略目标进一步细化,对各职能板块明确战略目标。例如投资、营销、营运、合约、商管等职能板块肩负“规模上台阶”的重任,而研发、工程、物业、建工等则是成为“品质树标杆”的中流砥柱。

在短短几年的时间内,阳光城在明确的战略目标驱动下,依靠体系化的打法,逐渐走出了一条属于自己的路,迅速跨越千亿与两千亿大关,“绿色智慧家”产品战略也快速地从体系建立、研发到落地。

“口号”声声犹在耳

不积跬步,无以至千里。骄人的业绩是一个又一个“硬仗”积累起来的。在阳光城,这些重大行动都有一个接地气的“口号”,它们鼓舞着阳光城的“战士”们奋勇前行。

阳光城开展了一系列创新型实践。按照惯例,地产公司全年的销售额不太均衡,业绩往往在下半年爆发,尤其是压在年末发动总攻。为打破这一陈规,从时间维度上全方位激发营销活力,高管层提出“开展即决战,月月是年关”的口号,每两个月对经营成果进行激励,使销售业绩更加均衡。同时,把过去对营销职能的奖励,上升为对营销、运营和项目管理等多职能的综合考核,将区域公司拧成一股绳,合全公司之力为业绩冲刺。

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阳光控股运动会,阳光正好,梦想激扬

过去的一年,在市场的波诡云谲中,阳光城接连打赢营销大战。

年初的“春节不打烊”实现了2019年开门红;“五一行动”,在5个月内实现1000亿销售业绩,从而实现了1月至9月就已完成与2018年全年数额相当的销售业绩;“一七再来”,在“五一行动”的基础上,在四季度完成了与2017年全年数额相当的业绩。

挑战从不止步。一场突如其来的疫情袭来,地产行业面临着现金流“大考”。阳光城的高管团队及时预警,从2月中旬至5月,以“百日战‘疫’”为代号的行动顺势铺开,将创新营销、稳步复工,尤其是保证现金流安全作为重要目标。

“暴风雨结束后,你不会记得自己是怎样活下来的,你甚至不确定暴风雨真的结束了。但有一件事是确定的:当你穿过了暴风雨,你早已不是原来那个人。”疫情爆发初期、宅在家中而不能复工时,面对巨大的不确定,朱荣斌第一时间写信鼓舞管理团队,其中引用了《海边的卡夫卡》中的名句。

此次“战役”同样成果显著。2019年阳光城业绩说明会透露:“通过百日战‘疫’的努力,我们实现了现金流安全,并使之呈现充裕状态,同时逐步恢复了正常经营。”据悉,阳光城2-5月存量盘活加增量的目标为583.9亿元,目前目标已基本完成。也正是由于紧急布置、上下一致、及时行动,“百日战‘疫’”的成功为4月份的投资补货提供了充足的资金保证,继而进一步夯实了全年的新增供货。

运营成为核心竞争力

面对未来,阳光城判断,房地产下半场将产生新的行业变局,运营将成为房企的核心竞争力。

“企业Alpha”即是阳光城应对新形势的创新管理思路——行业上半场,房企发展靠土地红利,各家房企趋于同质化,享受行业Beta;行业下半场,土地红利殆尽,运营红利凸显,企业分化加剧、必须要凭借自身独有的Alpha脱颖而出。

阳光城审视自身,既然已经错过了过去的土地红利时代,底子薄,便致力于通过打造行业内较为领先的运营能力来塑造自身的“Alpha”。一方面,这种运营能力来自专业团队的深入磨合——不仅有三年前受到高光关注的高管“梦之队”,一大批高学历的80后区域总已成为了公司的中流砥柱,更有毕业于国内外一流高校、并在自身人才培养体系“光合工程”中成长而来的“光之子”组成的“后浪”;另一方面,这种运营能力也来自于阳光城能够时刻审时度势、不断根据形势变化灵活调整自己的打法。

2000亿后如何避免大公司病,并保持对一线市场的灵敏触角?在2019年11月,公司全年业绩稳步达成之际,阳光城就对“作战体系”进行了全面梳理,从集团-区域-基层三层架构进行全面调整,集团放权防“衰变”、区域合并求“聚变”、基层组织“裂变”成多个项目作战单元。其中最引人注目的便是区域“聚变”。阳光城·贵阳·望乡实景图,把品质项目带入贵州,赤子阳光,历历望乡

阳光城·贵阳·望乡实景图,把品质项目带入贵州,赤子阳光,历历望乡

2017年,为了快速做大公司规模,阳光城要求“全地域”发展,彼时迅速把17个区域公司增加至31个。而随着地产市场形势变化,阳光城及时应对,将区域公司整合为16个,不但精简组织,并且匹配了深耕城市带的投资要求。组织变革全部落位后,朱荣斌亦有金句闪现:“组织变革也在于保持公司的灵活性、高效性和精简的结构,组织优化调整,好比碳的同素异形体,有石墨,有钻石,由于排列方式不同,性质完全不同,价值也完全不同。”

针对土储,阳光城也根据目前市场地价高企、房价不涨的实际情况给出了全新的解答。阳光城正在改变“土地排名决定公司未来三年排名”的观念。不同于业内“高土储”的惯常做法,经过高管团队对公司的“把脉”,“阳光模式”的土储法则——以销定投逐渐完善。顾名思义,以销定投即销售多少投资多少,能吃掉多少“存粮”就纳多少“新粮”入库。对此,业绩说明会中解释,阳光城过往存在土地沉淀多、市场调控限价销售、财务成本居高的情况。过多的土地储备或将为公司带来额外的财务负担,公司近三年来面临的实际困难在于财务指标改善的压力较大,而发展又是硬道理,同时市场调控下项目盈利风险较大,通过以销定投,公司实现了控负债与谋发展之间的平衡。

错过了土地红利的阳光城,面对日益严峻的外部形势,正通过不断调整管理、创新打法,在行业变局中中寻求新的发展。热爱国学、熟读典籍的阳光城董事局主席林腾蛟近期的晨读内容为曾国藩的《挺经》,用其中“砺志”法的内容形容如今的阳光城再合适不过——进之以猛,持之以恒,不过一二年,精进而不觉。(本文来自澎湃新闻,更多原创资讯请下载“澎湃新闻”APP)

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